پنج استراتژی برای پر کردن شکافها؛
مدیران در میانه رویا و واقعیت
عرضه پلتفرمهای جدید، استراتژیهای مبتنی بر هوش مصنوعی یا تعهد به رویکرد «اولویتدهی به استراتژی دیجیتال»، معمولا مدتها پیش از آنکه زیرساختهای لازم برای حمایت از آنها فراهم شود، اعلام میشوند.
این دقیقا همان واقعیتی بود که «تد»، مدیر ارشد رشد در یک بانک جهانی، با آن روبهرو شد. مدیرعامل سازمان از یک «استراتژی رشد مبتنی بر هوش مصنوعی» پردهبرداری کرد که جهشی جسورانه محسوب میشد. این خبر تیتر اول رسانهها شد و سرمایهگذاران را به وجد آورد. اما واقعیت این بود که در پشت صحنه، سازمان آماده پیادهسازی آن نبود. مسوولیت کار بزرگ و تقریبا غیرممکنی را با منابع بسیار کم و پشتیبانی ضعیف بر عهده تد گذاشتند. او باید با تنها دو نیرو و مجموعهای از نرمافزارهای پراکنده با ۵ بخش بزرگ سازمان که به ۵۰۰ کارمند سرویس میداد، همکاری میکرد. از او انتظار میرفت با کمترین حمایت ساختاری، چشمانداز هوش مصنوعی را به واقعیت تبدیل کند.
این تنش امری رایج و درعینحال قابل مدیریت است. مدیرانی که اعتبار خود را حفظ میکنند، چنین تعهداتی را لغو یا تخریب نمیکنند، بلکه شکاف بین «وعده» و «تحقق» را مدیریت میکنند. ممکن است مدیرعاملی با حسننیت طرحی را برای نمایش نوآوری آغاز کند، اما وقتی سیستمها یا مهارتها توان لازم را نداشته باشند، بلندپروازی از توان اجرایی پیشی میگیرد.
با استفاده از ۵ استراتژی میتوان چنین لحظاتی را با صداقت و آیندهنگری استراتژیک مدیریت کرد؛ بهخصوص زمانی که طرح در مراحل اولیهاش بیشتر جنبه نمادین دارد تا اینکه واقعی باشد.
۱- ایجاد توازن بین بلندپروازی جسورانه و صداقت
در مراحل اولیه تحول، اغلب تصورات از پیشرفت واقعی سبقت میگیرند و ذینفعان به دنبال شواهد ملموسی هستند که نشان دهد تغییر واقعی است. طبق یافتههای موسسه مشاوره مککینزی، ۷۰درصد از تحولات دیجیتال در رسیدن به اهداف تعیینشده شکست میخورند، چون مدیران ارشد یا وعده بعید میدهند یا وقتی همان اول به موفقیت نمیرسند، کنار میکشند.
آنهایی که مسوولیت اجرا را بر عهده دارند، باید بین بلندپروازی و صداقت توازن برقرار کنند؛ یعنی باید هم چشمانداز و هدف غایی و هم شکاف موجود را بازگو کنند تا اعتماد و انگیزه حفظ شود.
تد در پشت صحنه، ۲۰درصد بودجه شرکت را به پاکسازی داده و ظرفیتسازی اختصاص داده بود. کارهایی مثل نظم دادن به دادهها، ساخت مسیرهایی که دادهها را درست منتقل و کنترل میکنند، و بالا بردن دانش پایه کارکنان درباره هوش مصنوعی، شاید کارهای نمایشی یا فوری به نظر نرسند، اما بدون آنها استفاده موثر از هوش مصنوعی ممکن نیست. طی یک سال، سه پروژه آزمایشی صحت روایت تحول را تایید و منتقدان اولیه را ساکت کرد.
شاخص اعتماد «ادلمن» که نظرسنجی سالانه معتبری برای اندازهگیری میزان اعتماد جهانیان به نهادهای اصلی قدرت است، نشان میدهد وقتی رهبران سازمانها نه با قطعیتی نمایشی، بلکه با شفافیت و ثبات با مخاطب ارتباط برقرار میکنند، ذینفعان همراهی بیشتری نشان میدهند. آنچه در شرایط نامشخص تداوم حرکت را حفظ میکند، اعتبار است نه کاریزما.
این کار را امتحان کنید: چشماندازتان را با شفافیت ترکیب کنید. از بیانی مطمئن اما واقعبینانه استفاده کنید. مثلا میتوانید بگویید: «یاد میگیریم و پیش میرویم» یا «این برنامه یک ظرفیتسازی چندساله است».
۲- تفکیک اقدامات نمایشی از پتانسیل واقعی
قرار نیست تمام بخشهای یک طرح پرسروصدا، نتایج فوری به همراه داشته باشند. نکته اصلی این است که بتوانیم بین کارهایی که فقط جنبه نمایشی دارند و اقداماتی که واقعا به ایجاد توانمندیهای پایدار منجر میشوند، تفاوت قائل شویم.
ترزا، مدیر ارشد دیجیتال در یک شرکت کالاهای مصرفی، «هفته بازآفرینی دیجیتال» را با جلسات همگانی و پوشش خبری آغاز کرد. او برای نشان دادن همسویی و پویایی و تمرکز، شرکای آژانس هوش مصنوعی و مشتریان عمده خردهفروشی خود را هم دعوت کرد. این رویداد بهشدت جلب توجه کرد، اما او میدانست که اصل کار پشت صحنه و دور از چشمها انجام میشود. او از رویکرد «افق کوتاهمدت/افق بلندمدت» استفاده کرد. افق کوتاهمدت باعث ایجاد فوریت و بسیج ذینفعان شد، درحالیکه افق بلندمدت بر اجرا تمرکز داشت.
او ۳۰درصد از تیم خود را مامور یکپارچهسازی سیستمهای قدیمی، پاکسازی مجموعه دادههای اولویتدار و اجرای دورههای فشرده مشترک با شرکای هوش مصنوعی کرد. این زیرسازی، اسکلت فنی مستحکمی ایجاد کرد که برای پشتیبانی از مدلسازیهای پیشرفته کافی بود. آنها ظرف ۹ماه، مدل پیشبینی تقاضایی ارائه دادند که کسری موجودی را ۱۸درصد کاهش داد و یک شروع نمایشی را به یک ارزش عملیاتی قابل اندازهگیری تبدیل کرد.
هنگام آغاز یک طرح، دو افق زمانی را مشخص کنید: افق کوتاهمدت (صفر تا ۶ ماه): چه سیگنالهایی اهمیت دارند؟ چیزهایی مثل حمایت مشهود مدیران ارشد، پیامرسانی داخلی، یا روایتگری بیرونی. افق میانمدت و بلندمدت (۶ تا ۲۴ ماه و بیشتر): چه توانمندسازهای ساختاری باید ایجاد شوند؟ مثلا پلتفرمهای داده، شراکتهای تکنولوژی، حاکمیت، مهارتها. دیده شدن مهم است، اما تنها زمانی که استخوانبندی و محتوا داشته باشید.
این کار را امتحان کنید: اقدامات نمادین را از اقدامات واقعی جدا کنید. برای سنجش توازن، یک نقشه با دو محور ایجاد کنید: «کدام اقدامات انگیزهبخش هستند؟» و «کدام اقدامات توانمندسازند؟» بعد کاری کنید که هر دو دیده شوند.
۳- بهرهگیری از دیده شدن به عنوان سرمایه
وقتی یک طرح مهم مورد توجه قرار میگیرد، میتوان از این فرصت برای جلب حمایت و تامین منابع آینده استفاده کرد. رهبران موفق کسانی هستند که این موفقیتهای اولیه را به یادگیری پایدار و رشد بلندمدت سازمان پیوند میدهند.
جولی، مدیر ارشد بازاریابی که مثال زدیم، از کمپین «بازآفرینی دیجیتال» شرکتش برای دریافت بودجه اضافی جهت ارتقای مهارتهای کارکنان استفاده و آن را به عنوان پلی بین جاهطلبی و اجرا معرفی کرد.
این کار را امتحان کنید: به «دیده شدن» نه به عنوان یکجور تاییدیه، بلکه به عنوان یک اهرم فشار نگاه کنید. بپرسید: «این توجه میتواند چه چیزی برای ما بخرد؟ اعتبار، استعداد یا انگیزه؟» این دیدگاه، تصویرسازی را از یک اقدام بیهوده به یک ارزش تبدیل میکند.
۴- کسب پیروزیهای کوچک برای اثبات ارزش واقعی
حرکات نمادین بدون محتوا، قدرت خود را از دست میدهند، چون به محض اینکه کانون توجه کمرنگ شود، ذینفعان به دنبال مدرک میگردند. روایت خود را بر پیروزیهای کوچک و مشهود استوار کنید: پروژهها، طرحهای آزمایشی یا رفتارهایی که وعدههای اولیه را تایید میکنند.
با پروژههای آزمایشی شروع کنید که نقاط ضعف واقعی را برطرف میکنند. کارهایی مثل خودکارسازی یک فرآیند گزارشدهی، بهبود دسترسی به دادهها برای یک تیم کلیدی یا ادغام هوش مصنوعی در یک جریان کاری. پیشرفتهای کوچک و مشهود، تردید را به اعتماد تبدیل کرده و به تدریج ذهنیت را از «همه اینها فقط ظاهرسازی است» به «کار دارد به نتیجه میرسد» تغییر میدهد.
این کار را امتحان کنید: کوچک شروع کنید، اما پیشرفت را نمایان سازید. یک پروژه آزمایشی را انتخاب کنید که یک مشکل مشهود را ظرف ۹۰ روز حل کند. فقط نتیجه نهایی را منتشر نکنید، از درسهای آموختهشده هم بگویید تا نشان دهید این حرکت رو به جلو واقعی است؛ حتی اگر بینقص نباشد.
۵- بازتعریف روایت: از ظاهرسازی به فرصتسازی
بهترین مدیران تصویرسازی را انکار نمیکنند، بلکه آن را به عنوان پلهای برای یک تحول بزرگتر بازتعریف میکنند.
گری، مدیرعامل یک سازمان غیرانتفاعی، اولین پروژه آزمایشی هوش مصنوعی خود را حرکتی نمادین اما ضروری معرفی کرد. این پروژه هنوز اقدام تحولآفرینی نبود، اما جرقهای برای تغییر ذهنیت شد و کار را به جایی رساند که رهبران سازمان به اخلاق داده، سواد دیجیتال و شفافیت در تصمیمگیری پرداختند. همانطور که خودش میگفت: «پروژه درباره خود ابزار نبود، درباره تغییر شیوه تفکر ما بود.»
بازتعریف روایت امری حیاتی است. گزارشهای موسسه مشاوره دلویت و گروه مشاوره بوستون، نشان میدهند ارزش واقعی زمانی پدیدار میشود که استراتژی و تکنولوژی و سیستمهای انسانی همسو باشند. حرکات نمادین تنها زمانی اهمیت دارند که به توانمندی پایدار و تغییر رفتار منجر شوند.
وقتی رهبران سازمان به دیده شدن بهعنوان یک فرصت نگاه کنند، نه یک مزاحمت، میتوانند توجه دیگران را به اعتماد و باور تبدیل کنند. زمانی که ذینفعان شفافیت، یادگیری و اقدام عملی را در رفتار مدیران ببینند، به آنها اعتماد میکنند و زمینه لازم برای ایجاد تحول واقعی فراهم میشود.
این کار را امتحان کنید: سیگنال و تغییر ناشی از آن را نام ببرید. بگویید: «این طرح نشاندهنده مسیری است که به سمت آن میرویم.» سپس بپرسید: «این موضوع چه گفتوگوها یا توانمندیهای جدیدی را به روی ما گشود؟»
در تحولات پیچیده، تصویرسازی دشمن نیست، کاتالیزوری برای ایجاد باور است. مهم این است که مدیران چگونه از این لحظات برای همسو کردن تیمها و جذب سرمایه و هدایت روایت از وعده به توانمندی استفاده میکنند. صداقت و درستکاری به معنای رد تصویرسازی نیست، به این معناست که مراقب باشید تصویرسازی در خدمت هدف بزرگتری قرار بگیرد. موثرترین رهبران سازمانی، دیده شدن را به مسوولیتپذیری و شروعهای نمادین را به سیستمهای پایدار تبدیل میکنند.
منبع: Fast Company
