چگونه در شرایط نوسان، تصمیمهای درستتری بگیریم؟
در چنین شرایطی، بزرگترین چالش مدیریت، نه تحلیل دادهها، بلکه تصمیمگیری تحت عدم قطعیت است. بسیاری از شکستهای مدیریتی در دوران نوسان، نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل خطا در منطق تصمیمگیری رخ میدهد. مدیران یا بیش از حد محتاط میشوند و فرصتها را از دست میدهند یا بیش از حد واکنشی عمل میکنند و سازمان را وارد چرخه تصمیمهای شتابزده میکنند. پرسش اصلی این است در بازاری که ثبات ندارد، مدیران چگونه باید تصمیم بگیرند؟
خطای اول: جستوجوی قطعیت در دنیای نامطمئن
یکی از بزرگترین دامهای تصمیمگیری در بازار ناپایدار، انتظار برای «اطمینان کامل» است. بسیاری از مدیران تصمیمها را به تعویق میاندازند، چون دادهها کامل نیست یا آینده شفاف نیست. اما تجربه و پژوهشهای مدیریتی نشان میدهد که در شرایط نوسان، تصمیم نگرفتن اغلب پرهزینهتر از تصمیم ناقص گرفتن است. نشریه کسبوکار هاروارد، در تحلیلهای خود درباره تصمیمگیری در بحران تاکید میکند که مدیران موفق، منتظر شفاف شدن کامل آینده نمیمانند. آنها با «اطلاعات کافی» تصمیم میگیرند، نه با اطلاعات کامل. تفاوت این دو، تفاوت بین بقا و فرسایش است. در اقتصاد ایران، که بسیاری از متغیرها از کنترل مدیران خارج است، تلاش برای حذف عدمقطعیت عملا فلجکننده است. هنر مدیریت، پذیرش ابهام و تصمیمگیری در دل آن است.
تغییر پارادایم: از تصمیمهای بزرگ به تصمیمهای قابل اصلاح
در بازارهای ناپایدار، تصمیمهای «بزرگ و غیرقابل برگشت» ریسک بالایی دارند. یکی از مهمترین توصیههای منابع معتبر مدیریتی این است که مدیران باید تصمیمها را به صورت ماژولار، مرحلهای و قابل اصلاح طراحی کنند. یعنی بهجای یک تصمیم بزرگ که همهچیز را قفل میکند، مجموعهای از تصمیمهای کوچکتر بگیرند که امکان بازبینی و اصلاح داشته باشد. این رویکرد، فشار روانی تصمیمگیری را نیز کاهش میدهد. مدیر بهجای اینکه احساس کند باید «همهچیز را درست حدس بزند»، میداند که میتواند با یادگیری از نتایج اولیه، مسیر را تنظیم کند. مدرسه کسب و کار لندن، این توانایی را «تصمیمگیری تطبیقی» مینامد؛ مهارتی که در محیطهای پرنوسان، مهمتر از پیشبینی دقیق آینده است.
نقش احساسات در تصمیمگیریهای ناپایدار
یکی از واقعیتهای کمتر گفتهشده این است که نوسان بازار، فقط متغیرهای مالی را تغییر نمیدهد، بلکه وضعیت روانی مدیران را هم تحتتاثیر قرار میدهد. استرس، ترس از اشتباه، فشار ذینفعان و خستگی تصمیمگیری (Decision Fatigue) باعث میشود کیفیت تصمیمها افت کند. پژوهشهای موسسه «گالوپ» نشان میدهد مدیرانی که تحت استرس مزمن تصمیم میگیرند، بیشتر به تصمیمهای واکنشی، کوتاهمدت و محافظهکارانه تمایل پیدا میکنند.
این تصمیمها ممکن است در کوتاهمدت آرامش ایجاد کنند، اما در بلندمدت سازمان را از مسیر رشد خارج میکنند. مدیریت موثر در بازار ناپایدار، بدون مدیریت ذهن و انرژی تصمیمگیرنده ممکن نیست. مدیران موفق، پیش از آنکه روی بازار تمرکز کنند، روی خودشان کار میکنند: محدود کردن تعداد تصمیمهای روزانه، تفکیک تصمیمهای استراتژیک از عملیاتی، و ایجاد فاصله زمانی بین دریافت خبر بد و تصمیمگیری. این فاصله کوتاه، کیفیت تصمیم را بهطور معناداری بالا میبرد.
تصمیمگیری جمعی؛ مزیت پنهان در دوران نوسان
در شرایط بیثبات، اتکای صرف به قضاوت فردی مدیر، ریسک بالایی دارد. منابع معتبر مدیریتی بر اهمیت تصمیمگیری جمعی ساختاریافته تاکید میکنند؛ نه به معنای شلوغکردن فرآیند، بلکه به معنای استفاده از تنوع دیدگاهها برای کاهش خطای شناختی. در سازمانهای ایرانی، هنوز تصمیمگیری اغلب متمرکز است. اما تجربه نشان داده تیمهایی که در شرایط نوسان، از مشورت هدفمند با مدیران میانی، مالی، فروش و حتی منابع انسانی استفاده میکنند، تصمیمهای واقعبینانهتری میگیرند. تنوع دیدگاه، نهتنها کیفیت تصمیم را بالا میبرد، بلکه تعهد به اجرای تصمیم را نیز افزایش میدهد؛ موضوعی که در دوران ناپایدار حیاتی است.
شفافیت در تصمیم؛ حتی وقتی خبر خوب نیست
یکی از خطاهای رایج مدیران در بازار ناپایدار، پنهان کردن منطق تصمیمهاست. تصور میشود که شفافیت، اضطراب ایجاد میکند، در حالی که پژوهشها نشان میدهند شرایط ابهام در مقایسه با قرار گرفتن در معرض خبر بد، اضطراب بیشتری ایجاد میکند. کارکنان و ذینفعان اگر ندانند چرا تصمیمی گرفته شده، بدترین سناریوها را در ذهن خود میسازند. مدیری که منطق تصمیم خود را حتی اگر سخت باشد، بهروشنی توضیح میدهد، اعتمادسازی میکند. موسسه گالوپ بارها تاکید کرده که اعتماد سازمانی در دوران بحران، بیش از نتایج کوتاهمدت، به کیفیت ارتباط و شفافیت تصمیمها وابسته است. در اقتصاد ایران، که شایعه و نااطمینانی فراوان است، شفافیت تصمیمگیری یک مزیت رقابتی است.
تصمیمگیری خوب، الزاما تصمیم محبوب نیست
یکی از سختترین درسهای مدیریت در بازار ناپایدار این است که تصمیم درست، همیشه تصمیم محبوب نیست. مدیرانی که تلاش میکنند همه را راضی نگه دارند، معمولا تصمیمهای مبهم و بیاثر میگیرند. منابع HBR تاکید میکنند که رهبری در شرایط نوسان، یعنی تحمل نارضایتی کوتاهمدت برای پایداری بلندمدت. آنچه تصمیم سخت را قابل پذیرش میکند، نه شیرینبودن آن، بلکه منصفانه بودن، شفاف بودن و قابلتوضیح بودن آن است. اگر افراد بفهمند تصمیم بر اساس منطق، داده و نگاه بلندمدت گرفته شده، حتی اگر متضرر شوند، احتمال همراهی بسیار بیشتر است.
جمعبندی: تصمیمگیری بهعنوان یک قابلیت سازمانی
در نهایت، تصمیمگیری در بازار ناپایدار یک مهارت فردی صرف نیست؛ یک قابلیت سازمانی است. سازمانهایی که در ۲۰۲۵ عملکرد بهتری داشتند، آنهایی نبودند که پیشبینی دقیقتری از بازار داشتند، بلکه آنهایی بودند که سریعتر یاد میگرفتند، سریعتر اصلاح میکردند و شفافتر تصمیم میگرفتند. در اقتصاد پرنوسان ایران، مدیران نمیتوانند نوسان را حذف کنند، اما میتوانند کیفیت تصمیمهای خود را بالا ببرند: با پذیرش عدم قطعیت، طراحی تصمیمهای قابل اصلاح، مدیریت استرس تصمیمگیری، استفاده از خرد جمعی و شفافیت در ارتباط. در چنین شرایطی، تصمیم خوب نه به معنای «درست بودن کامل»، بلکه به معنای «قابل دفاع، قابل اصلاح و قابل یادگیری» بودن است.
* مشاور توسعه کسب و کار
